In-House Business School
研修では、リーダーは育たない。
「育つ仕組み」をつくる。
外部MBAに社員を送り出しても、知識は個人に留まり、組織には根づかない。
私たちは、貴社の事業課題と直結したカリキュラムを設計し、
理論と実践が循環する「社内ビジネススクール」を構築します。
——知識を見識へ、見識を胆識へ。組織の文化になるまで、伴走します。
The Challenge
外部MBAが解決しきれない
3つの構造的課題
多くの企業がリーダー育成に投資しています。しかし、外部プログラムへの派遣だけでは乗り越えられない壁があります。
ナレッジが
個人に留まる
外部MBAで得た知識やフレームワークは、派遣された個人のリソースとして完結します。学びを組織に還元する仕組みがなければ、投資に見合うリターンは生まれません。
理論と実践の
断絶
MBAで学ぶフレームワークは普遍的で強力ですが、「自社の事業にどう適用するか」を橋渡しするプロセスが抜け落ちます。教室での学びが現場で活きない構造的な問題です。
リーダーシップ・
パイプラインが育たない
単発の研修では「次のリーダーが継続的に輩出される仕組み」にはなりません。誰を、いつ、どのような経験を通じて育てるか——体系化なくして持続的なリーダー供給は不可能です。
Our Approach
「実践知」と「理論知」の
意図的な融合設計
私たちが設計する社内ビジネススクールの核心は、社内講師と外部講師の明確な役割分担にあります。この「実践→理論」の順序設計は、行動科学やダブルループ学習の知見に裏打ちされたもので、受講者の中で「深い統合」が起きる構造を意図的に生み出します。
Day 1 — Practice
社内講師による
「実践知」の伝承
貴社の現役事業部長や部門責任者が登壇。リーダーシップ、財務、戦略といったテーマを「自社の事業で実際にどう使っているか」という視点から伝えます。経営の最前線に立つリーダーが自らの判断プロセスを言語化し、次世代に手渡す——それは単なる社内事例の紹介ではなく、「暗黙知の組織的共有」です。
Day 2 — Theory
Human Matureによる
「理論知」の体系的提供
Day 1で得た実践の手触りを理論で照らし直します。「あの事業部長の判断は、イシュー思考のどのプロセスに該当するか」「あの決断の背景には、どのような戦略フレームワークが機能していたか」——実践と理論が交差する瞬間に、受講者の中で深い気づきが生まれます。
Theoretical Foundation
実践の裏側にある、
練り上げられた方法論
私たちのプログラム設計は、経営学・組織行動学・教育学の学術的知見に基づいています。「理論のための理論」ではなく、現場で機能する方法論として磨き続けてきた体系です。
イシュードリブン思考
安宅和人「イシューからはじめよ」の知見を実務に接続。WHAT→WHERE→WHY→HOWの思考プロセスで、「犬の道」を避け、バリューのある問いに集中する訓練を設計します。
ダブルループ学習
クリス・アージリスの理論を基盤に、既存の枠組み内での改善（シングルループ）から、前提そのものを問い直す力（ダブルループ）への進化を促します。リーダーに不可欠な「問い直す力」の源泉です。
両利きの経営
チャールズ・オライリーの知見を応用。「知の探索」と「知の深化」の両立を、プログラム内の演習やケーススタディに織り込み、イノベーションと効率のジレンマに向き合う力を養います。
システム思考
ピーター・センゲの「学習する組織」を土台に、複雑なビジネス課題の構造的な因果関係を捉え、全体最適の視点から意思決定できるリーダーを育てます。
仮説思考
内田和成「仮説思考」の方法論を体系化。限られた情報から仮説を構築し、検証サイクルを高速で回す——コンサルタントの思考法をビジネスリーダーに移転します。
リーダーシップ・ジャーニー
野田智義「リーダーシップの旅」の知見をベースに、リーダーシップを地位や権限ではなく「旅路」として捉え直す。内省と実践を繰り返すプログラムが、その旅の起点となります。
Program Structure
12ヶ月・6モジュールの
体系的カリキュラム設計
各モジュールは月に2日間の集合セッションで構成。モジュール間の約1ヶ月のインターバルは「休み」ではなく、現場での実践期間として設計されています。学びと実践の循環が12ヶ月にわたって回り続ける——この継続性が、単発研修とは根本的に異なる成果を生み出します。
Module 01
リーダーシップ
すべてのモジュールの基盤。独自フレームワーク「8つのHOW」を軸に、「刺激と反応の間にスペースをつくる」思考法から、イシュー思考、アサーション、コンセンサス形成まで、リーダーの思考OSを構築します。
Module 02
ファイナンス
経営判断の共通言語としての財務リテラシー。P/L・B/S・CFの読み解きから、投資判断のフレームワーク、バランスト・スコアカード（BSC）を活用した経営管理の実践まで。
Module 03
戦略
事業環境を読み解き、勝ち筋を描く力。ギャップフィル型とビジョン設定型の問題解決アプローチを使い分け、自社の事業戦略を構造的に分析・構想する力を養います。
Module 04
マーケティング
顧客価値の創造と市場へのアプローチ。ジョブ理論やデザイン思考を取り入れ、顧客の本質的なニーズを捉え、自社の強みを活かした価値提案を設計します。
Module 05
人材・組織マネジメント
人を活かし、組織を動かすリーダーの技術。プロセスコンサルテーション、ファシリテーション技法、心理的安全性の構築など、組織開発の実践知を体系的に学びます。
Module 06
ビジネスモデル／イノベーション
既存事業の変革と新たな価値創出。「両利きの経営」の概念を実務に接続し、知の探索と深化を両立するリーダーとしての視座を獲得します。最終プレゼンテーションで12ヶ月の学びを統合します。
Case Studies
業界を超えた導入実績
製造業から商社、エネルギー、製薬、ITまで——30以上の業界で培った知見が、貴社のプログラム設計に活きます。
Global Medical Devices
10年・10期・修了生150名超
リーダーシップ・パイプラインの構築
次世代リーダー育成アカデミーを立ち上げ、以来10年にわたり企画設計から講義運営まで伴走。6モジュール・12ヶ月のプログラムを通じ、修了生の多くが事業部長やマネジャーとして組織の中核を担う人材へ成長。「研修」が「組織文化」に変わった事例。
Consulting / Research Institute
シニアコンサルタント育成プログラム
「総合演習」による実践力強化
経営コンサルタントに求められるファシリテーション力、問題構造化力、提案力を統合的に鍛える研修を企画・運営。「Balanced Growth」フレームワークをベースに、組織の緊密性と個の自律性を両立するリーダーシップの開発を支援。
Energy / Engineering
ミドルマネジメント向け
問題解決力強化プログラム
階層別研修のRFPに対し、単なるスキル研修ではなく「事業課題と直結した問題解決演習」を提案。KPIマネジメント、業務改善手法、ワークアウト方式を組み合わせたプログラムで、管理職の実践的なビジネススキルを強化。
Marketing / E-Commerce
次世代経営幹部アカデミー
多層型リーダーシップ開発
副部長層とリーダー・スタッフ層の2トラック制で、リーダーシップ、戦略、マーケティング、会計、組織マネジメントの5モジュールを展開。ピアコーチングやビジネスプラン策定を織り交ぜ、層別に最適化された学びの設計を実現。
Why Human Mature
「研修ベンダー」ではなく
「共創パートナー」として
私たちは研修を「納品」するのではなく、貴社の事業戦略・人材戦略を深く理解した上で、プログラムを「共に創る」ことにこだわります。
戦略×組織×人事の一気通貫
経営戦略の策定から、組織設計、人事制度改定、リーダーシップ開発、現場への浸透まで。ビジネススクールの設計だけでなく、その上流（なぜ育成が必要か）と下流（学びがどう定着するか）を一体で設計できることが、私たちの最大の強みです。
30業界超の横断的知見
製薬、エネルギー、商社、金融、製造、ラグジュアリーなど30以上の業界で培った実績。特定業界のベストプラクティスを他業界に適用する「型の移転力」が、貴社のプログラムに新しい視座をもたらします。
学術的基盤に裏打ちされた方法論
イシュードリブン思考、ダブルループ学習、システム思考、両利きの経営——。私たちのプログラムは「経験則」ではなく、経営学・組織行動学・教育学の知見に基づいて設計されています。理論があるからこそ、再現可能で、進化し続けるプログラムを実現できます。
10年伴走する「仕組み」の構築力
私たちが最も大切にしているのは、単発の研修ではなく「仕組み」としての育成基盤を構築すること。修了生が次期の社内講師として知見を還元し、組織の中でナレッジが循環する——そんな自律的な成長エコシステムの構築を支援します。
戦略を「動かす」パートナーが、ここにいます。
まずは30分の無料相談から。
✓初回相談・無料 ✓NDA対応可能 ✓オンライン可能
Our Approach
WHY起点で「動く戦略」をつくる
多くの日本企業は「進化の壁」に直面しています。リーダーシップを期待しても正解主義の文化が邪魔をする。イノベーションを掲げても適応重視の組織が変化を拒む。チャレンジを奨励しても失敗を許さない評価制度が足を引っ張る。──「無理なことを、無理なまま求め続ける」ことが、日本企業の停滞の根本原因です。
Human Matureの戦略コンサルティングは、この構造に正面から向き合います。私たちは「WHY起点」で取り組みます。パーパス（存在意義）→ ビジョン（目指す姿）→ 戦略（道筋）→ 組織・文化（動かす仕組み）。この順序を守ることで、「なぜこの戦略なのか」が組織全体に浸透し、戦略と文化が整合した状態をつくります。
アクセンチュア等の戦略コンサルティングファームで戦略立案・M&A統合・BSC導入を経験し、グローバル製薬企業では人事企画部門で組織・人事戦略を推進。その後、自ら経営者として組織を率いた経験を持つチームが、「コンサルティングとコーチングのハイブリッド」を武器に、構想から実行・定着まで一気通貫で伴走します。
Human Matureの「WHY起点」戦略設計モデル
Why
パーパス
なぜ存在するのか
存在意義の言語化
Where
ビジョン
どこを目指すのか
右脳→左脳で構想
What
戦略
何をやるか／やらないか
事業ポートフォリオ設計
How
組織・文化
どう動かすか
戦略×文化の整合設計
戦術（HOW）から積み上げるのではなく、WHY（パーパス）から降ろす。
この順序を守るからこそ、組織全体が「腹落ち」する戦略になります。
Methodology
戦略を「動かす」3つのアプローチ
戦略レポートは納品しません。パーパスを起点に、戦略と組織文化の両方を設計し、「動く戦略」をつくります。
Step 1 — 戦略の幹
WHY起点で
「戦略の幹」をつくる
いきなり施策を並べるのではなく、パーパス（WHY）→ ビジョン（WHERE）→ 戦略（WHAT）→ 戦術（HOW）の順序で構想。経営陣の暗黙知を「右脳（直感・ビジュアル化）→ 左脳（言語化・構造化）」のプロセスで引き出し、組織全体が「腹落ち」する戦略をつくります。
活用理論：ジョブ理論 ／ デザイン思考 ／ PEST・5Forces
Step 2 — 整合性設計
戦略と組織文化の
「整合性」を設計する
McKinsey 7Sモデルを「Be（あり方）」と「Do（やり方）」に分解し、戦略だけでなく組織文化・価値観・リーダーシップスタイルまで一体的に設計。ジョブ理論で「顧客が本当に片づけたい仕事」を起点に、顧客生活起点の戦略を構築します。
活用理論：7S（Be/Do） ／ ジョブ理論 ／ ホフステードモデル
Step 3 — 実行の仕組み
BSC/OKRで
「実行の仕組み」を実装する
バランスト・スコアカード（BSC）やOKRを「教科書通り」ではなく、クライアントの組織文化に合わせてカスタマイズ導入。KDA（Keep/Discard/Add）で施策を絞り込み、「やらないこと」を明確に。戦略レビュー会議の設計まで伴走し、戦略を経営の日常にします。
活用理論：BSC ／ OKR ／ KDA ／ TOC（制約理論）
CONTACT
貴社に最適な
リーダー育成の仕組みを、ともに。
事業戦略・組織課題に合わせたプログラム設計のご相談を承っています。
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