Service 08
道場型リーダー変容プログラム
Street Smart Hero's Journey
研修ではない。これは、組織のOSを書き換える旅である。
「正解を待つ優等生」から「勝ち筋を自ら創る変革者」へ。
7つの道場を巡る英雄の旅（Hero's Journey）の物語構造で設計された、
8ヶ月間のアジャイル変容プログラムです。
守・破・離 ｜ 7つの道場 ｜ Hero's Journey ｜ Street Smart
The Challenge
「優等生」が組織を止めている
多くの企業が同じ壁にぶつかっています。
社員は真面目で優秀。指示されたことは確実にこなす。しかし、正解のない問いの前では思考が止まる。「忙しい」を免罪符に、コンフォートゾーンから出ようとしない。議論は綺麗だが、泥臭く人を巻き込み、成果をもぎ取る「野性味」が失われている。
これは個人の問題ではありません。組織の「OS」の問題です。
指示を待つ、正解を求める、予定調和を尊ぶ——この「優等生型」の組織文化は、不確実な市場環境にはもはや対応できません。
Good is the enemy of Great。
現状維持という名の「Good」に甘んじることが、最大のリスクなのです。
こんな症状が出ていませんか：
・ 社員は真面目だが、自分の頭で「何をやるべきか」を考えない
・「忙しい」が口癖になり、挑戦に使う余白がない
・ 管理職が「管理」はできるが「変革」を起こせない
・ 研修をやっても、現場に戻ると元に戻る
・ 従業員サーベイの数値が低迷し、冷笑（シニシズム）が蔓延している
・ 中期経営計画の数字はあるが、実行するリーダーがいない
The Concept
Street Smart Hero とは何か
Street Smart Hero。それは、路上（現場）の違和感から独自の勝ち筋を見出し、自分の頭で考え、自分の足で動き、組織を変えるプロフェッショナルです。
教室で学んだ理論（Book Smart）だけでは現場は動きません。現場の熱気の中で、論理と野性を融合させた意思決定ができる人材——それが、いまの組織に最も必要な存在です。
このプログラムは、従来の「研修」とは根本的に異なります。知識を教える場ではなく、組織のOSを根本から書き換え、「指示待ち」の文化を「自走」の文化に変えるための生存戦略です。
従来の研修
知識を伝達する
教室で完結する
講師が「正解」を教える
研修後は現場に戻って元通り
受講者は「生徒」
道場型リーダー変容
思考と行動のOSを書き換える
渋谷の路上で、京都の寺院で学ぶ
「正解のない問い」と向き合わせる
90日間の帰還サポートで定着
参加者は「英雄の旅」の主人公
Program Architecture
守・破・離 × Hero's Journey
武道の「守・破・離」と、神話学者ジョセフ・キャンベルの「英雄の旅」。
この2つの構造を重ね合わせた、7つの道場を巡る変容プログラムです。
選抜された次世代リーダー候補が、7つの道場を踏破する高密度な変容の旅です。
Phase 1
全社展開（3ヶ月）
AIリテラシーの共通言語化と「余白の創出」。全社員が対象。
Phase 2
選抜審査（The Audition）
志願者の適性と熱量を問う冷徹な選別。脱落ありの真剣勝負。
Phase 3
7つの道場（6ヶ月）
選抜メンバーによる「守・破・離」の変容の旅。渋谷フィールドワーク、京都フィールドワーク含む。
Phase 4
実戦（Real Battle）（2ヶ月）
現場の違和感から導いた「勝ち筋」を経営層に直提言。
Phase 5
帰還サポート（90日間）
日常への帰還。組織の免疫反応への対処と自走への移行。
The 7 Dojos
7つの道場 — 英雄の旅のガイドマップ
これはカリキュラムの説明ではありません。一人の人間が7ヶ月の旅を通じて何を体験し、どこでつまずき、なぜそのつまずきが成長に変わるのかを設計した「英雄の旅（Hero's Journey）」のガイドマップです。
つまずきを排除するのではなく、学びの装置として組み込むこと——それがこのプログラムの設計思想です。
ACT I ── 旅立ち（守）
型の習得。武器を手にする。
道場 1
覚醒 — 私は何者か
Hero's Journey：冒険への召命
人生曲線の共有、北極星の造形。「なぜここにいるのか」を問い、シニカルな空気の中であえて自分の原点と向き合います。道場7で開封する「将来の自分への手紙」を書き、旅の起点とします。
道場 2
武装 — AIという相棒を手にする
Hero's Journey：メンターとの出会い
AIを「答えをくれる魔法の杖」ではなく「自分の問いの浅さを映す鏡」として使いこなす訓練。業務の棚卸しと「止める決断」から始め、物理的な余白を創出します。
道場 3
研磨 — 問いの技術を磨く
Hero's Journey：試練への準備
イシュー思考、因数分解ツリー、氷山モデル。現状改善の限界（犬の道）を知り、構造的に物事を捉える武器を手にします。ただし、この段階の問いはまだ「自分のメンタルモデルの中」にあります。
ACT II ── 試練（破）
型の逸脱。自社の常識を壊す。
道場 4
越境 — カオスの中へ
Hero's Journey：最もカオスな場所
渋谷スクランブル交差点。前泊を含む終日のフィールドワーク。教室では決して起きない認知の揺さぶりを、街のカオスの中で体験します。「自社の常識が常識ではない」ことを、頭ではなく身体で知る瞬間。問いの次元が根本的に変わります。
道場 5
実装 — 計画は現実に負ける
Hero's Journey：試練の道
フィールドワークの気づきを現場で試すと、必ず失敗します。その失敗を「恥」ではなく「最良のデータ」として共有する場。計画は現実に負ける——その事実を受け入れ、高速で仮説を修正し続ける力を身につけます。
ACT III ── 帰還（離）
型からの自由。大局観を得て、組織へ戻る。
道場 6
統合 — 1000年の時間軸で
Hero's Journey：統合と大局観の獲得
京都。前泊を含む終日のフィールドワーク。渋谷が「変異」なら、京都は「適応」。1000年続く時間軸の中で、短期的な売上ではなく、100年後の価値を問います。部分と全体を同時に掴む大局観を獲得する場です。
道場 7
帰還 — 過去の自分と対面する
Hero's Journey：復活と帰還のElixir
道場1で書いた手紙の開封。7ヶ月前の不安だった自分と対面し、変容を確認します。組織を動かすための実行計画書（チャーター）を完成させ、「帰還のElixir（霊薬）」として日常世界に持ち帰ります。
The 3 Rules
参加者に求める3つの掟
これは「心構え」ではなく「行動規範」です。道場の中でも外でも、この3つを破った瞬間にプログラムは「研修」に退行します。
01
Anti-Busy
「忙しい」を免罪符にしない
「忙しいからできません」は禁止語。忙しさは事実だが、それは「忙しさの中でどう動くか」を回避する理由にはならない。まずStop（止める）から始める。余白は「できたら」ではなく「先につくる」もの。
02
Drill & Jam
型を学び、型を壊す
ピアノの指練習（基礎）なくして、ジャズ（即興）は弾けない。前半は型（テンプレート）を徹底的に守らせ、後半はそれを自分仕様に書き換えることを求める。
03
Street Driven
現場がすべての出発点
「教室で学んだこと」に価値はない。「現場でやってみたらこうなった」だけが学びの証拠。行動と内省の高速回転を日々の習慣にする。
Program Design
「帰還なき変容は変容ではない」
このプログラムが他の研修と決定的に異なるのは、「帰還」の設計です。
英雄の旅において、最も危険なのは試練を乗り越えた後——日常に戻る瞬間です。どれだけ深い気づきを得ても、組織の引力に負ければ元に戻ります。だからこそ、90日間の帰還サポートを設計し、日常への定着まで伴走します。
選抜制の設計
本プログラムは、次世代リーダー候補を選抜して実施します。
志願制 × 選抜審査：
手挙げによる志願を前提とし、適性と熱量を問う選抜審査（The Audition）を経て参加者を決定。「やらされ研修」ではなく、自ら旅に出ることを選んだ者だけが道場に立ちます。
定員10〜20名：
講師が一人ひとりの思考の癖・視座の変化を把握できる密度を保つための上限。
1期生が2期生のメンターとなるカスケード構造で、変革の連鎖を組織に埋め込みます。
伴走の仕組み
毎日の修練：
参加者は毎日「日報」を書き、バディ同士で相互フィードバック。
週次フィードバック：
講師が1週間分をまとめて読み込み、「思考の癖」や「視座の低さ」に対して深いフィードバック。毎日ではなく週1回——自走を促し、週末に軌道修正。
360度フィードバック：
上司・同僚・部下からの多面的なフィードバック。自己認識の歪みを正すための鏡。
帰還サポート（90日間）：
1〜30日：講師＋先輩メンターが伴走し、初動の壁を越える
31〜60日：組織の抵抗（免疫反応）への対処を支援
61〜90日：支援を徐々に減らし、自律的なPDCAへ移行
揺らぎが起きないプログラムは、認知変容が起きていない証拠です。
参加者が「判断の暴走」「上司との衝突」「周囲からの孤立」を経験することは設計上の想定です。これらは「起きてはならないこと」ではなく「起きることを前提に支援する現象」として、症状レベル別の介入マトリクスを事前に設計し、運用者が迷わず対処できる体制を整えます。
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